Как выжить в новом коллективе и почему старые работники считают себя хозяевами

Вечная проблема возникает перед каждым из нас кто приходит на новое место работы. Как нас примут, и какая работа будет далее спокойная или же бурная. Многое зависит от того какой коллектив будет нас окружать.
Расскажу маленькую наглядную историю из моей практики.
Недавно устроилась на работу правда неофициально, поначалу все просто замечательно, и хорошо, но прошло время и стало видно, что девчонки с другой смены скооперировались, и настроены против нашей смены неважно кто там будет работать, до меня девчонку выжили, всякие козни строили ей особенно, что касалось здания смены такое наговаривали, хотя в основном видимся мы все только, когда сдаем смену, они у нас все тщательно проверяют и да всякого пустяка придираются.
В той смене две девчонки работают и хорошо ладят между собой, только я не пойму, зачем в другие смены лесть и там колотить непонятно что. Мы с моей сменщицей тоже неплохо ладим, а эти две так к нам и лезут и главное что все начальство против нас настраивают, хотя, правда, на них не обращают внимание.
Просто как же быть всем людям, которые попадают в такие ситуации ведь такое твориться сплошь и рядом. Как с такими людьми можно уживаться, и какие методы против них принимать. Мы со своей стороны ничего не делаем, и придираться к ним не собираемся, как говорит моя напарница, когда – ни будь начальству они надоедят и их накажут.
Но это у нас, а как, же быть тем людям, которые работают бок об бок рядом и козни друг другу строят?
И еще очень волнует вопрос почему когда приходишь на новую работу ,старые работники считают себя полными хозяевами и практически сами принимают решения будет ли работать тот или иной человек. Что ж  все таки с людьми происходит, почему ни желают принимать каждого кто приходит на новое место.
Давайте попробуем разобраться с этим вопросом
1 Вот что по мнению специалистов является ошибочным поведением :
Если внимательно присмотреться к стилю общения отдельных руководителей в конфликтных ситуациях, можно заметить типичность этого поведения. Для одного характерным лозунгом является: "Лучшая защита - нападение" (свойственно "практикам"). Для другого - "Лучше плохой мир, чем хорошая война" (чаще проявляется в поведении "собеседников"). Для третьего - "Пускай думает, что он победил" (отличает "мыслителей"). "Собеседники" не способны на длительное противостояние.
 
"Мыслитель" выстраивает в уме сложную систему доказательств собственной правоты и неправоты своего оппонента. И только изменившиеся жизненные обстоятельства или третий соучастник - арбитр - могут вывести конфликтующие стороны из тупика.
 
"Собеседник умеет так выйти из этой неприятной ситуации, что меньше затрагиваютя глубинные чувства личности. Он более чувствителен к изменениям настроения партнера и своевременно пытается снять недоразумение, напряженность в отношениях.
 
"Практик", в силу "действенности" своих побуждений, мотивов, потребностей, склонен недооценивать последствия конфликтов, менее восприимчив к мелким недомолвкам. Поэтому факт конфликта свидетельствует о большой глубине нарушения отношений.
 
Типы руководителей по-разному чувствительны к противоречиям и конфликтам, затрагивающим различные сферы личности. Так, "мыслители" острее всего принимают противоречия в сфере духовных ценностей, идейного родства. "Практику" важно единство практических исходов, целей совместной деятельности. Если в сфере целей и средств деятельности, влияний и управления возникает противоречие, они очень быстро вступают в конфликт.
 
Более благоприятная позиция "собеседника". Ему обычно выпадает роль арбитра в конфликтных ситуациях. Не случайно неофициальными эмоционально-исповедными лидерами в коллективе становятся именно эти личности. Правда, и они имеют уязвимые места и чрезвычайно чувствительны к оценке их эмоционально-коммуникативных способностей. В отличие от "мыслителей", для которых основной ценностью является интеллектуальный, духовный мир, их меньше трогает оценка интеллектуальных способностей и практичности. "Практик" так же чувствителен к несправедливым высказываниям по поводу его работоспособности, пунктуальности, успешности деятельности. Острота реакции на оценку указанных сфер может ослабляться, если такой человек удовлетворен достижением практических, интеллектуальных, аффективно-коммуникативных целей. Чувствительность возрастает, если на пути удовлетворения личностно-значимых потребностей и целей есть препятствия.
Как вы считаете ваше мнение на данную проблему?
Вот что считают специалисты,как нужно разрешать проблемы:
Два наиболее часто встречающихся, это:
 
1. Уход от конфликтных ситуаций. Когда один из оппонентов, осознав ситуацию как конфликтную, может принять решение о выходе из сложившейся системы отношений. Форма выхода может быть различной, например, смена работы. Обычно это связано с особенностями характера или явным неравенством сил.
 
2. Переговоры и поиск компромисса. Этот способ разрешения конфликта за счет взаимных уступок. В этом случае каждая из сторон получает не все, к чему стремится, но ту часть, которая способна ее удовлетворить. Такая стратегия выбирается, если оппоненты по своим личным характеристикам не склонны к обострению отношений.
 
Подобные формы поведения могут встречаться на всех этапах конфликта, но наиболее часто - на начальной стадии.
 
Теперь остановимся на открытой форме конфликта, когда каждая сторона решила достичь максимума желаемого, на уступки не согласна и оценивает свои ресурсы как высокие.
 
Каким же путем пытаются достичь победы?
 
1. Демонстрация усиления собственных средств (для того, чтобы противник понял, что он гораздо слабее и вышел из конфликта либо сдался ). Это хитрая тактика, требующая определенных актерских способностей и некоторого нахальства. Применяется примерно такая фраза: «Знаете ли вы, что у меня ... Что тот человек, от которого зависит ... мой близкий ...». Тактика эта часто применяется, т.к. увы, к сожалению, часто действенна, потому что люди боятся, даже зная, что это неправда.
 
2. Выжидание. Она используется с целью получить дополнительную информацию о противнике. Отсутствие действий со стороны этого оппонента создает своего рода ситуацию неопределенности, а эта неопределенность порождает напряженность. А напряженность часто ведет к ошибкам. Очень часто выжидание сопровождается ложными маневрами, дезинформацией. И если противник поверил дезинформации, принял ее за истинную расстановку сил, начинает действовать, разумеется ошибочно, и естественно - терпит поражение.
 
3. Риск. Рискующая сторона предпринимает серию быстро следующих друг за другом максимально эффективных действий, на которые не ответить просто нельзя. Но дефицит времени и информации вынуждает противника совершать грубые ошибки и промахи, а стало быть проиграть.
 
4. Прием - снижение ранга оппонента. Этот прием применяется практически всегда в эмоциональных конфликтах, т.е. один из оппонентов обвиняет другого, например, в наличии корыстных интересов, во многом - несправедливо. Но ведь разобраться иногда бывает непросто, ведь мы воспитаны на недоверии и подозрительности. Очень нехороший, коварный, но, к сожалению, работающий прием.
 
Вот такова общая схема конфликта.
 
Теперь поговорим о факторах, препятствующих конфликту.
 
В первую очередь надо назвать правильную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных и психологических качеств существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов (при приеме на работу психологическое тестирование необходимо, чтобы точно знать, как строить отношения с персоналом, тогда не будет ложных образов, психологической несовместимости, обид).
 
Во-вторых, важным фактором предотвращения конфликтов является также авторитет руководителя. Быть всегда компетентным, организованным, принципиальным, честным, справедливым, требовательным, чутким, жить общим делом, а не личными соображениями о своем престиже.
 
Авторитет руководителя - залог стабильности отношений в коллективе.
 
Вообще - слухи, сплетни, конфликты весьма характерны для организаций, где сотрудники слишком мало загружены.
 
Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов, служат и положительные традиции.
 
Теперь о способах и методах преодоления, разрешения конфликтов. Исследования показали, что любой конфликт в организации может быть быстро разрешен, если руководителю известны соответствующие методы.
 
Рассмотрим основные:
 
1. Установить подоплеку конфликта (причину, объект, предмет...).
 
2. Определить цели оппонентов. Если личностные цели являются доминирующими, то целесообразно применить меры воспитательного воздействия, выдвинуть определенные жесткие требования, указав кому-то на необходимость придерживаться определенных норм поведения.
 
3. Если конфликт принял эмоциональный характер, то целесообразно показать на конкретных примерах как высокая напряженность влияет на результативность работы их самих и отвлекает весь коллектив.
 
4. Разрешение конфликта с учетом особенностей его участников (лишний аргумент в пользу психологического тестирования при приеме на работу): отличаются ли они уравновешенностью, либо склонны к аффективному поведению, какой у них темперамент. Это поможет не только правильно разобраться в мотивах поведения, но и выбрать верный тон в общении при разрешении конфликта.
 
5. Разрешение конфликта с учетом его динамики. Как было отмечено, конфликты развиваются по определенным стадиям и для каждой из них существуют определенные формы его разрешения. Если на первых стадиях целесообразны беседы, убеждения, то на этапе бескомпромиссных столкновений необходимо применить все возможные меры, вплоть до административных, учитывая, разумеется, личность сотрудника. Иногда помогает и общественное мнение.
 
6. Еще один прием преодоления конфликтов - его «объективизация». Он является, пожалуй, наиболее действенным. Руководитель должен пригласить обе стороны и дать им высказаться. На первом этапе - как угодно, а на втором - без эмоциональных оценок разложить конфликт на составные части. Каждый оппонент должен изложить свои версии и объяснение причин, без оценок другого оппонента. Отмечено наукой и подтверждено практикой, что, если конфликт разложить на его составляющие, рассмотреть беспристрастно каждое действие, то он утрачивает эмоциональную напряженность и превращается из эмоционального в деловой. А деловой конфликт разрешить, т.е. прекратить, уже легче.
 
Но надо подчеркнуть: очень многое зависит от поведения руководителя. Надо быть и объективным, и тактичным, и справедливым, а возможно, и действовать неординарно.
 
Маленький совет: никогда не следует начинать разрешение конфликта с фактов и логики. Если действуют гнев и ярость - это бесполезно. Неплохие результаты дает такой метод как организация сотрудничества, т.е. оппонентам поручается одно общее дело. В иных случая следует использовать административные методы разрешения конфликта. Делать это надо тогда, когда психологические, воспитательные и другие меры не дали результата. Административные методы просты:
 
- структурные изменения в коллективе, повышающие степень его организованности;
 
- удаление из коллектива оппонентов, если их деятельность стала приносить вред коллективу;
 
- изменение статуса оппонента или его включение в иную не пересекающуюся с другим оппонентом систему.
 
Как видно из структуры приведенного анализа конфликта, методов их разрешения не так уж много, кроме того, они все сложны в реализации. Поэтому главное - это профилактика конфликтов на основе знания источников их возникновения, динамики развития, особенностей взаимодействия оппонентов. В работе руководителя такая деятельность должна занимать существенное место.
 
Характерные признаки лица с конфликтной устремленностью:
 
1.     Действует напролом.
 
2.     Часто подтасовывает факты.
 
3.     Ищет слабое место в позиции оппонента.
 
4.     Считает, что отступление ведет к «потере лица».
 
5.     Считает себя знатоком.
 
6.     Считает, что выигрыш в аргументах очень важен.
 
7.     Отказывается от дискуссии, если он идет не в его пользу.
 
В наше время локальных конфликтов надо уметь гасить агрессию у партнера. Ведь твоя цель - не разрыв отношений, а призыв его к миру. Плохой мир лучше доброй ссоры.
 
С чего же начать?
 
Чем отличается человек способный переубеждать и разрешать конфликты (назовем его мудрым) от неспособного (назовем его незрелым)?
 
Внутренними установками.
 
Что такое установка? Это настрой, мотив, ориентация. А ведь любое действие начинается изнутри. Чтобы изменить действие, надо сначала изменить установку незрелого уровня поведения. Такой человек ориентирован только на сиюминутное, не умеет прогнозировать последствия, склонен к единообразию, ориентирован на объяснение причин и поиск виновных (это как бы обращенность в прошлое). Он видит однобоко - либо только выгоды, либо только потери.
Ну а мы простые люди решаем каждый своим путем такие или подобные прблемы я надеюсь в будущем моя статья вам пригодиться
И в заключении мнение наших специалистов как избегать этих самых конфликтов:
Тот, кто первым скомандует себе: "Стоп! Никакой грубости и бестактности!", тот предотвращает ссору. Это называется "взять себя в руки".
 
Разобраться в причинах и источниках конфликта любому человеку может помочь совет старшего, более опытного товарища, вышестоящего руководителя. Но главное, не спешить объек­тивировать конфликт, предать его гласности или публичной оценке. Этим можно только обидеть человека.
 
Лучше видеть добрые намерения в каждой из конфликтующих сторон. Если же видеть их только с одной стороны, то другая будет обречена на роль ябедника.
 
Чтобы ликвидировать конфликт, не нужно торопиться сказать что-то резкое, оскорбляющее или угрожающее. В такой ситуации психологи советуют прежде всего избавиться от внутреннего беспокойства или волнения. Растревоженное чувство - плохой советчик разуму. Для того, чтобы хорошо овладеть собой в конфликтной ситуации, полезно сделать паузу в разговоре, глубоко вздохнуть, встать, пройтись, либо перевести разговор на другую тему, либо перенести его на другое время.
 
С целью овладения собственной речью, эмоциями и поведением в конфликтной ситуации руководителю производства могут быть полезны приемы аутогенной тренировки, сознательной кон­центрации волевого усилия на мысли о необходимости быть спокойным, быть выдержанным, быть доброжелательным. Для начала следует нащупать у себя пульс, подсчитать его удары, скон­центрировать волю, произнося про себя нужные слова-команды. Если периодически применять этот прием, можно избавиться от лишнего напряжения в конфликтных ситуациях.
 
Чтобы легче найти индивидуальный подход в разрешении конфликта, полезно определить возможный тип взаимной реакции конфликтующих, Здесь полезно вспомнить о темпераментах. Холерик отличается повышенной возбудимостью, меланхолик - наоборот. Но зато последний дольше помнит и переживает обиду. Флегматик труднодоступен для убеждения, сангвиник легко успокаивается, но ему также бывает трудно сдерживать свои чувства.
 
Одним из эффективных средств предупреждения конфликта является их запрещение на работе. Руководитель как властное лицо в коллективе просто может приказать: "Не ссориться!" Но не всегда такой приказ целесообразен и выполним. Иногда предотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них - перевести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др.
 
Лучшие способы разрешения производственно-организационных конфликтов - постоянная забота руководителя о совершенствовании условий труда, своевременная информированность рабочих о производственной ситуации.
Некоторые мненя я имею ввиду мнения специалистов были скопированы специально для помощи нам,а может просто как совета в какой-то сетуации.
Помните я считаю из любой ситуации есть выход. Если вам трудно пишите, мы вместе будем искать пути решения наших вопросов